El congreso universal de Graz de este agosto ha hablado de voluntariado al servicio del desarrollo sostenible. La pregunta se puede dar la vuelta: ¿es sostenible el voluntariado mismo? Nuestro boletín ya daba por hecho, en 1971, que los organizadores de congresos acaban «tute elĉerpitaj».
La pregunta invertida
2026 es, por decisión de la Asamblea General de las Naciones Unidas, Año Internacional de los Voluntarios para el Desarrollo Sostenible: la resolución A/RES/78/127, aprobada sin votación el 18 de diciembre de 2023, pide reconocer el papel del voluntariado en los Objetivos de Desarrollo Sostenible y, entre otras cosas, «promover entornos favorables al voluntariado».
La UEA sintonizó con ello. El 111.º Congreso Universal de Esperanto, celebrado en Graz del 1 al 8 de agosto de 2026, tomó como tema Volontulado en la servo al daŭripova evoluigo —el voluntariado al servicio del desarrollo sostenible—, y la resolución del congreso arranca reconociendo que «la Esperanto-movado ekde sia komenco vivas per diversfona volunta engaĝiĝo»: el movimiento esperantista vive, desde el comienzo, del compromiso voluntario.
Es cierto, y es exactamente por eso que la pregunta se puede formular al revés.
De acuerdo: voluntariado para el desarrollo sostenible. Pero ¿es sostenible la manera como organizamos el voluntariado mismo?
No como juego de palabras. Como pregunta organizativa: una asociación basada en voluntarios no es sostenible si necesita que unas pocas personas aguanten indefinidamente, si siempre recurre a quien suele decir que sí, si una responsabilidad no se puede dejar sin causar un problema, o si las contraseñas, el dinero y el conocimiento viven dentro de la cabeza de una sola persona.
En 1971 ya lo dábamos por hecho
El número 5 de Valencia Luno, de 1971, publica la crónica del XXI Congreso Español de Esperanto, celebrado en Alicante del 19 al 24 de julio. La firma CIRANO, el seudónimo de Rafael Herrero Arroyo. Y dice, de pasada, algo que vale la pena leer dos veces:
Kutime, la organizintoj de kongresoj restas tute elĉerpitaj post siaj klopodoj. La alikantaj, tute male, diris al ni: Ni estas pretaj ripeti nian streĉadon, ĉiam kiam la hispana esperantistaro bezonos nin.
«Normalmente, los organizadores de congresos quedan completamente exhaustos después de sus esfuerzos. Los de Alicante, muy al contrario, nos dijeron: estamos dispuestos a repetir el esfuerzo siempre que el esperantismo español nos necesite.»
La crónica del XXI Congreso Español de Esperanto (Alicante, julio de 1971), firmada por CIRANO, en Valencia Luno n.º 5. La frase sobre el agotamiento de los organizadores aparece como una obviedad compartida, y lo que se destaca como excepcional es que los alicantinos se declaran dispuestos a repetir.
Fijémonos en cómo está construida la frase. El agotamiento no es la noticia: es la premisa. La noticia es que los de Alicante no se han quemado. Hace cincuenta y cinco años, en nuestro boletín, que un organizador acabara destrozado era tan normal que solo hacía falta mencionarlo para elogiar la excepción.
Y en 1983 el boletín cerró un concurso por eso
El número 8 de Valencia Luno, de diciembre de 1983, cierra el «Proverba Esperanto-Konkurso» que venía publicando número tras número. La razón la dan sin rodeos:
Ne finiĝis nia stoko, ankoraŭ restas esperantaj proverboj sed nia celo ne estas elĉerpi ĝin. Movi la entuziasmon kaj la partoprenadon estis nia celo. Okazas ke ĉiam partoprenas la samaj, pro tio ni finas ĉi tiun konkurson.
«No se nos ha acabado el stock, todavía quedan proverbios, pero nuestro objetivo no era agotarlo: era mover el entusiasmo y la participación. Ocurre que siempre participan los mismos, y por eso terminamos este concurso.»
El final del «Proverba Esperanto-Konkurso» en Valencia Luno n.º 8, de diciembre de 1983. En la ronda anterior solo un lector había enviado soluciones correctas, y el palmarés final tiene dos nombres.
La página entera lo documenta mejor que cualquier comentario: en la ronda anterior, un solo lector —Vicente Martorell, cinco puntos— había enviado soluciones correctas, y el palmarés final tiene dos nombres, Vicente Martorell y Francisco Aliaga.
Vale la pena subrayar lo que hicieron, porque es exactamente lo que la bibliografía recomienda y casi nunca se hace: dejaron de hacerlo. No pidieron a la redacción un esfuerzo extra, no insistieron, no culpabilizaron a nadie. Cerraron la actividad y propusieron otra.
El esperantismo lo dijo sin rodeos en 2013
El diagnóstico explícito tampoco es nuevo dentro del movimiento. La Aktivula Akademio de TEJO conserva la presentación del proyecto Grundtvig Volontulado kiel persona pluevoluiĝo: kiel pliboniĝi?, enviado en febrero de 2013 y aprobado con la Nederlanda Esperanto-Junularo, la Esperanto-Asocio de Skotlando, la Junulara Esperantista Franca Organizo, la Federacio EDE, la Pola Esperanto-Junularo, ARCI Esperanto y el Torina Esperanto-Centro. El texto es contundente:
La agado de volontuloj hodiaŭ kiel ĉiam estas la bazo de la tuta Movado. Ofte ili senĉese kaj sendorme laboras, kaj tamen suferas je tio ke ĉiun mison eble okazintan pro sensperto, misorganizo aŭ homa eraremo oni juĝas kvazaŭ iu multege pagita profesiulo kulpus pri tio. Multaj homoj fine forlasas la aktivecon ĝuste pro tio: oftaj seniluziiĝoj kaj multege da streĉo, kontraŭ nenio aŭ preskaŭ.
Tamen, en la movadoj kiuj vere funkcias, volontulado ne temas pri ekspluatado de la energioj de revemuloj, sed pri kuna kreskado kaj evoluiĝo.
«La actividad de los voluntarios es hoy, como siempre, la base de todo el Movimiento. A menudo trabajan sin parar y sin dormir, y encima sufren que cada error que haya podido ocurrir por inexperiencia, mala organización o simple falibilidad humana se juzgue como si fuera culpable de él un profesional muy bien pagado. Muchas personas acaban dejando el activismo justamente por eso: desilusiones frecuentes y muchísima tensión, a cambio de nada o de casi nada. Pero, en los movimientos que funcionan de verdad, el voluntariado no consiste en explotar las energías de los soñadores, sino en crecer y evolucionar juntos.»
Trece años después, el congreso universal hace del voluntariado su tema central. Vale la pena que la conversación incluya también esta cara.
Nadie debería ser imprescindible
En una asociación pequeña las responsabilidades se acumulan solas.
Quien sabe editar la web acaba encargándose siempre de la web. Quien conoce los trámites administrativos acaba haciéndolos todos. Quien organiza bien una actividad recibe el encargo de organizar la siguiente. Y quien conoce el funcionamiento interno acaba siendo la persona a quien todos preguntan.
A corto plazo es eficiente. A largo plazo es dependencia.
En ingeniería de software se usa la expresión bus factor: ¿cuántas personas tendrían que dejar de estar disponibles para que el proyecto quedara seriamente comprometido? Una organización con un bus factor de 1 tiene un problema aunque esa persona sea competente, responsable y esté encantada de hacer el trabajo.
Figura 1
No hace falta imaginar ninguna desgracia. La persona puede ponerse enferma, irse de viaje, cambiar de ciudad, tener una carga familiar nueva, cansarse o simplemente decidir que después de diez años ya no quiere continuar.
Hacer reemplazables a los voluntarios no es menospreciarlos: es evitar que la organización dependa de ellos. Y eso también los protege. Si dejar una responsabilidad implica que la web se apagará, que nadie podrá operar con el banco o que se perderá el acceso al correo de la entidad, esa persona ya no es completamente libre de dejarla: se le ha creado, aunque nadie lo pretendiera, una obligación.
La investigación colaborativa Volontariat en action sociale : un engagement sans condition ?, publicada en 2025 por el CREBIS con la Plateforme francophone du Volontariat, plantea exactamente esta tensión: cómo garantizar que los voluntarios sigan implicándose libremente a la vez que se protege su bienestar.
El problema no es solo el burnout
El agotamiento de los voluntarios está estudiado, y mucho.
Un metaanálisis publicado en 2024 en el Journal of Organizational Behavior integró 117 estudios, 1.104 medidas de efecto y 55.335 personas voluntarias. Los predictores más fuertes del abandono resultan ser variables actitudinales: la satisfacción con la tarea (ρ = −0,58), el compromiso afectivo (ρ = −0,58), el engagement (ρ = −0,54) y el compromiso organizativo (ρ = −0,54).
Antes de eso, la revisión de Sibylle Studer y Georg von Schnurbein sobre 386 publicaciones ya concluía en 2013 que lo que condiciona la experiencia del voluntario son las prácticas de gestión, la actitud de la organización hacia los voluntarios y los valores y las estructuras que tiene.
Eso desplaza el problema. No es solo «cómo aprende el voluntario a gestionar el estrés», sino cómo hemos organizado el trabajo para que haya llegado ahí.
La pregunta no es solo:
¿Cómo conseguimos que esta persona aguante?
Sino también:
¿Por qué necesita la organización que aguante?
Una precaución, eso sí. La bibliografía es abundante, pero buena parte de los estudios son transversales y muchos miden intención de abandonar, no abandono efectivo. Sabemos bastante bien qué factores acompañan la permanencia; sabemos mucho menos cuánto mejora la retención cada medida concreta. Nada de lo que viene a continuación es una receta demostrada: son criterios razonables, no resultados de ensayo.
Hacer menos también es una decisión responsable
Una de las causas más elementales de sobrecarga es intentar mantener más actividad de la que permiten las personas disponibles.
Esto es especialmente fácil en organizaciones con historia larga. Una actividad se hace porque siempre se ha hecho. Una publicación continúa porque siempre ha existido. Una reunión se mantiene porque forma parte de la tradición. Y cada iniciativa nueva se añade a las anteriores sin preguntar cuál debería desaparecer.
Un estudio cualitativo sobre voluntariado en comunidades rurales australianas, publicado en VOLUNTAS, encontró que la sensación de agotamiento era habitual por la carga de trabajo y las exigencias de tiempo, agravadas por la falta de voluntarios, el aumento de burocracia y la falta de financiación. Entre las respuestas que adoptaban los voluntarios estaban repartir o reducir responsabilidades, negarse a asumir nuevas e, incluso, dejar de prestar determinados servicios.
Que es, exactamente, lo que hizo Valencia Luno en 1983.
La continuidad de una organización no exige conservar todas sus actividades. Renunciar a una puede ser preferible a mantenerla a base del sobreesfuerzo permanente de unas pocas personas.
Responsabilidades con principio y final
Es más fácil aceptar una responsabilidad cuando se sabe qué implica y durante cuánto tiempo.
No es igual pedir a alguien que prepare las actividades de los próximos seis meses que preguntarle si quiere «encargarse de las actividades». No es igual asumir la tesorería durante un mandato que convertirse en tesorero permanente porque nadie más conoce el procedimiento.
Las tareas delimitadas reducen la incertidumbre y facilitan tanto la entrada como la salida.
También conviene aceptar grados distintos de implicación. Ser socio no obliga a querer entrar en una junta; participar en actividades no obliga a organizarlas; y haber colaborado intensamente durante una etapa no crea una obligación permanente.
El voluntariado sigue siendo voluntariado cuando una persona dice que no.
Un turno no se cubre con una persona
Hay una parte de todo esto que no es filosofía organizativa, sino aritmética de la puerta.
Cuando una asociación pone un puesto en una feria, una muestra de entidades o una jornada, el mínimo por turno no es una persona: son dos. No para repartir la carga, sino porque una sola persona no puede ir al baño, no puede acompañar a nadie a ver algo, no puede atender dos conversaciones y no puede dejar el material solo ni cinco minutos. Con dos, el puesto funciona; con una, el puesto queda cerrado cada vez que pasa cualquier cosa.
Y conviene un tercero disponible que no esté asignado a ningún turno: porque fallan cosas que fallan sin avisar —un tren, una fiebre, una hora que se alarga—, y un turno de dos que se queda en uno es un turno de cero a efectos prácticos.
Este cálculo cambia también la manera de pedir ayuda, y para bien. Muchas de las actividades que más cargan a una asociación no piden esfuerzo ni experiencia: piden manos. Montar y desmontar, quedarse una hora en un puesto, cargar cajas, repartir folletos, hacer fotos, recoger. Son exactamente el tipo de encargo que una persona puede aceptar sin entrar en ninguna junta ni comprometerse a nada más —y, por tanto, el tipo de encargo que amplía el círculo en vez de estrecharlo sobre los de siempre.
Constancia vale más que velocidad
La otra forma de quemarse es el ritmo.
Una publicación —un boletín, un blog, un boletín de novedades, unas redes— se anuncia con un ritmo, y ese ritmo se convierte en un compromiso tácito. Publicar mucho durante dos meses y callar durante ocho hace más daño que publicar poco de manera regular: la racha inicial fija una expectativa que después no se puede sostener, y el silencio posterior se vive como un fracaso.
Vale más elegir un ritmo que se pueda mantener el año que viene. Un artículo al mes que llega siempre vale más que cuatro en una semana y ninguno en un trimestre, y es, además, la única cadencia que permite que alguien más tome el relevo sin tener que igualar una marca.
Y sobre cómo conseguir que el trabajo del año no se acumule en una semana —el informe, las cuentas y las reuniones—, la tercera parte: El informe que se escribe todo el año.
El conocimiento debe quedar en la organización
La sostenibilidad también es memoria institucional.
Si solo una persona sabe cómo se renueva el dominio, cómo se envía una circular, dónde están los contratos, qué hay que presentar cada año ante la administración o cómo se organiza una actividad determinada, la entidad posee esos recursos formalmente, pero depende materialmente de quien conserva el conocimiento.
No hace falta documentar cada detalle ni montar una burocracia desproporcionada. En una asociación pequeña puede bastar con saber qué servicios existen, quién es responsable de ellos, dónde está la información y qué debería hacer una persona nueva para continuar.
Aquí el movimiento tiene un precedente que funcionó. Cuando Valencia organizó el 78.º Congreso Universal de 1993, el acta que publica Valencia Luno n.º 34, de mayo de 1992, recoge que el vicepresidente del comité local, Juan Fontecha, presentó la organización de una volontula reto —una red de voluntarios de esperantistas de todo el estado dispuestos a colaborar durante el congreso— y que se empezó inmediatamente a hacer la lista. Repartir el trabajo antes de que haga falta es más barato que buscar relevo cuando alguien ya no puede más.
Contraseñas, correo y web: redundancia sin perder seguridad
La misma idea se aplica a los recursos digitales. El dominio, el servidor, el correo institucional, las redes sociales o la nube no deberían depender en exclusiva de una cuenta personal ni del teléfono de un solo miembro.
Pero la solución tampoco es repartir una misma contraseña entre muchas personas.
Siempre que se pueda, cada persona debería tener su cuenta, y la entidad debería tener más de una persona con capacidad de administración o de recuperación de los servicios críticos. Las cuentas importantes deberían usar verificación en dos pasos, y hay que prever qué pasa con los códigos de recuperación y los segundos factores cuando cambian los responsables. Cuando un servicio obliga de verdad a compartir una credencial, se guarda en un gestor de contraseñas de la entidad, no en notas personales ni en correos particulares.
El National Cyber Security Centre británico recomienda precisamente cuentas individuales protegidas, verificación en dos pasos y gestores de contraseñas; su guía para entidades sin ánimo de lucro desaconseja explícitamente que miembros, personal o voluntarios tengan que compartir cuentas y contraseñas para poder trabajar.
El principio es doble: ningún servicio crítico debería depender de una sola persona, pero tampoco se deben compartir las credenciales.
A veces, sin embargo, compartir una cuenta es inevitable —hay servicios que solo ofrecen cuentas individuales de pago, y redes sociales que están ligadas por diseño a un perfil personal—. Cómo se hace eso sin que se pudra, la cadena de trámites que lo acompaña y una plantilla de inventario para rellenar, en la segunda parte de este artículo: Quién tiene las llaves.
Y con el dinero, todavía más
En la gestión económica la redundancia tiene una segunda función: el control interno.
No conviene que una sola persona concentre indefinidamente todo el acceso bancario, pero tampoco que varias personas usen las mismas credenciales.
La Charity Commission de Inglaterra y Gales recomienda que intervenga más de una persona en las operaciones financieras, que ningún responsable controle en exclusiva los fondos de la entidad y que en la banca electrónica se use doble autorización cuando esté disponible. Al mismo tiempo, advierte de que los usuarios no deben compartir sus credenciales de seguridad.
O sea:
redundancia de personas no quiere decir duplicación de contraseñas.
El mismo criterio vale, adaptado a los estatutos y a la legislación de cada entidad, para las cuentas bancarias, los certificados digitales, las autorizaciones y la documentación administrativa.
Pautas
Lo que hay debajo no es una receta demostrada —ya hemos dicho que la evidencia no da para tanto—, sino el resumen operativo de lo que la bibliografía y nuestra propia historia sugieren. Va agrupado en las tres dimensiones en que creemos que conviene pensar la sostenibilidad del voluntariado.
Sostenibilidad humana — que nadie tenga que aguantar
- Dejarlo también es voluntario. Nadie debería sentir que abandonar una responsabilidad perjudica moralmente a la entidad.
- Encargos pequeños y delimitados. «Prepara esta actividad» se acepta mucho más fácilmente que «encárgate de las actividades».
- Mandatos con fecha de caducidad. Seis meses es psicológicamente otra cosa que «indefinidamente».
- Grados de implicación distintos son legítimos. Socio no equivale a organizador, y organizador no equivale a miembro de junta.
- No premiar siempre a quien dice que sí. Las personas responsables acaban recibiendo más trabajo precisamente por ser responsables. Conviene repartir a conciencia.
- Preguntar qué podemos dejar de hacer, no solo qué podemos añadir.
Sostenibilidad organizativa — que el trabajo se pueda transmitir
- Ningún «imprescindible». Si solo una persona sabe hacer algo, no tenemos una persona muy valiosa: tenemos un problema organizativo.
- Ningún turno con una sola persona. Dos por turno como mínimo en cualquier puesto o actividad de cara al público, y un tercero de reserva sin asignar.
- Separar los encargos que solo piden manos. Montar, desmontar, cargar, repartir, fotografiar: se piden a mucha gente y no comprometen a nadie a nada más.
- Un ritmo que se pueda mantener el año que viene. En publicaciones y redes, la constancia vale más que la velocidad, y es la única cadencia que permite el relevo.
- Documentación mínima viable: qué servicios existen, quién es responsable de ellos, dónde está la información, por dónde empezaría una persona nueva.
- Buscar relevo antes de que haga falta. Cuando alguien ya está exhausto, es tarde.
- Revisar el catálogo de actividades periódicamente y cerrar sin dramas lo que ya no compensa —como el concurso de proverbios de 1983.
Sostenibilidad operativa — que la entidad siga funcionando
- Cuentas individuales siempre que el servicio lo permita; nada de credenciales compartidas por costumbre.
- Al menos dos personas con capacidad de administración o de recuperación de cada servicio crítico.
- Gestor de contraseñas de la entidad para los secretos que obliguen de verdad a ser compartidos.
- Verificación en dos pasos con recuperación prevista, no ligada al móvil particular de una sola persona.
- Dominio, alojamiento, correo y redes a nombre de la entidad, no colgando de una cuenta personal.
- En banca, separación de funciones y doble autorización; varias personas autorizadas, cada una con sus credenciales.
Una pregunta sencilla
No hace falta empezar por grandes planes. Basta con imaginar que una de las personas más activas comunica mañana que lo deja todo, inmediatamente, por el motivo que sea.
¿Qué pasaría?
Si otra persona pudiera asumirlo con una transición razonable, la estructura es bastante sana. Si desaparecerían actividades, se perdería conocimiento, quedarían cuentas inaccesibles o esa persona sentiría que no tiene derecho a irse, tenemos trabajo.
La fortaleza de una asociación no debería medirse por cuánto están dispuestos a sacrificar sus miembros más activos.
Un voluntariado sostenible no consiste en conseguir personas capaces de aguantar más, sino en construir organizaciones en las que nadie tenga que aguantar indefinidamente.
Si en vuestro grupo habéis probado algo que funcione —o algo que no—, escribidnos: es el tipo de experiencia que casi nunca se escribe y que a todos nos vendría bien leer.
Fuentes
- Valencia Luno n.º 5 (1971), p. 5: «La XXIª Hispana Kongreso de Esperanto», crónica firmada por CIRANO —seudónimo de Rafael Herrero Arroyo— del congreso de Alicante, 19–24 de julio de 1971. Transcripción íntegra
- Valencia Luno n.º 8 (diciembre de 1983), p. 7: «Proverba Esperanto-Konkurso — Fino de la konkurso», firmado JOHANO. Transcripción íntegra
- Valencia Luno n.º 34 (mayo de 1992): acta de la reunión del comité local del 78.º Congreso Universal, punto 13, «Volontula Reto».
- Aktivula Akademio de TEJO. «Grundtvig — Volontulado kiel persona pluevoluiĝo: kiel pliboniĝi?», proyecto presentado en febrero de 2013.
- Universala Esperanto-Asocio (2026). «111-a UK, Graz: alvoko kontribui al la kongresa temo: Volontulado en la servo al daŭripova evoluigo», Gazetara Komuniko 1294; y la resolución del congreso de Graz, 8 de agosto de 2026.
- Asamblea General de la ONU (2023). Resolución A/RES/78/127, International Year of Volunteers for Sustainable Development, 2026. Nota de prensa de UNV
- Forner, V. W.; Holtrop, D.; Boezeman, E. J. et al. (2024). «Predictors of turnover amongst volunteers: A systematic review and meta-analysis». Journal of Organizational Behavior, 45(3), 434–458. DOI 10.1002/job.2729
- Studer, S.; von Schnurbein, G. (2013). «Organizational Factors Affecting Volunteers: A Literature Review on Volunteer Coordination». VOLUNTAS, 24, 403–440. DOI 10.1007/s11266-012-9268-y
- Holmes, K.; Lockstone-Binney, L.; Davies, A.; O’Halloran, M.; Janowski, I. «Managing Burnout Among Rural Volunteers in Australia», VOLUNTAS.
- CREBIS / Plateforme francophone du Volontariat (2025). Volontariat en action sociale : un engagement sans condition ?
- Charity Commission for England and Wales. Internal financial controls for charities (CC8)
- National Cyber Security Centre. Small organisations guide to cyber security y Cyber Security: Small Charity Guide
Las traducciones al castellano de las citas de Valencia Luno y de la Aktivula Akademio son nuestras. Las pautas finales son una propuesta del grupo, no un resultado de la bibliografía citada.
Leer en:
Esta entrada todavía no tiene ningún comentario. Sé la primera persona en comentarla desde el fediverso.